Man mag ja vom Begriff „agil oder Agilität“ so viel oder wenig halten, wie man will. Agilität in Führung sollte so selbstverständlich sein wie Luft zum Atmen. Aktuell in unserer Arbeitswelt den Fokus auf „beweglich“ zu setzen, halte ich für richtig. Wir haben insbesondere die letzten Jahrzehnte durch Käufe und Fusionen riesige Konzerne und Organisationsgrößen geschaffen. Je größer ein System allerdings ist, desto mehr Regeln und Kontrollen werden zur Sicherung des Systems aufgestellt. Regeln und Kontrollen wie hierarchische Linienorganisation, riesige Prozesslandkarten oder Arbeitsanweisungen bis hin zu klaren Kommunikations- und Verhaltensregeln. Sie alle sorgen jedoch für das Gegenteil von beweglich.

In manchen Organisationen gibt es viele hunderte, wenn nicht an die tausende solcher Regeln und Vorgaben. Wir kennen es selbst alle aus unserer Rechtsprechung: Wissen Sie, wie viele Gesetze wir überhaupt haben? Es sind über 6.500. Dazu kommen noch über 40.000 Regeln und Vorschriften. Ein Hammer oder? Kennen Sie davon die, die Sie als Person betreffen? Und die Krönung ist, dass wir genau das kultivieren. Dabei könnten wir schlauer sein. Die Natur macht es uns vor.

Agilität: die Natur als Vorbild nehmen

In der Natur gibt es für Alles natürliche Grenzen: Bäume wachsen nicht unendlich und Tiere leben auch nur begrenzt. Und auch, wenn die ältesten Arten unglaubliche tausende Jahre sprengen, greifen diese nicht über ihre Regeln und Strukturen dominant in alle anderen Lebensformen ein. Und dennoch beweist uns die Natur eindrucksvoll immer wieder, wie kreativ sie ist. Und wir unglaublich verzahnt alles miteinander ist, was wir Menschen so gerne in einzelne Boxen sortieren. Am besten noch mit Etiketten versehen, die unsere Bewertungen „gut“ oder „schlecht“ und Urteile ausdrücken.

Wie lange haben Menschen einfach behauptet, Tiere hätten keine Empfindungen – daher könne man mit Ihnen machen, was man will. Noch heute streiten Wissenschaftler*innen darum, ob Embryos bereits Gefühle empfinden können. Eine wichtige Argumentationsgrundlage für pränatale Genmanipulationen. Was also können wir besser machen oder anders tun?

Statt immer wieder verbal eigene Etiketten auszudrucken die aktuelle Situation akzeptieren, wie sie ist. Ohne Bewertung, Vergangenheitsbeschwörung oder Zukunftsängsten. Alles, was ist, befindet sich in einem Prozess. Jeder Prozess und auch unsere eigene menschliche Ausrichtung schwankt zwischen bewahren und verändern. Und wir balancieren zwischen Nähe (indem wir uns engagieren) und Distanz (indem wir uns distanzieren). Das Riemann-Thomann Modell veranschaulicht das und war Grundlage vieler weitere Persönlichkeitstypen und -modelle.

Wir schwanken stets zwischen verändern und bewahren

Der Einblick von Prof. Dr. Rump in Agilität von Organisationen und Arbeitsformen verdeutlicht ebenfalls eindrucksvoll das von uns Menschen geschaffene Problem der Polarisierung. Solange wir aufgrund unserer Definitionen, Perspektiven und Denkweise etwas entweder zu agil oder zu flexibel zuordnen, schaffen wir Gegenpole und damit Konflikte. Die Balance bringt uns auch hier weiter. Denn wir müssen und wollen uns und unsere Gegenwart immer wieder verändern. Wir brauchen aktuell Transformationsprozesse und Innovation aber wir brauchen genauso Stabilität und gute Routinen. Daher brauchen wir flexible Arbeitsformen und flexibles Denken und Handeln, um agil zu werden. Und mehr Konsequenz in der Anwendung von Routinen und Regeln.

Sinnvolle Führungswerte bewahren

Die letzten Jahre wurden in Bezug auf Führung einige Themen als innovativer Hype vermarktet. Schaut man genauer hin, erkennt man, dass oft Bewährtes mit sicherlich sinnvollen Ergänzungen und Veränderungen vorliegt. Es bekommt einen neuen Namen, eine innovative Verpackung und verspricht die Lösung zu sein. Ob agil, VUCA, WOL oder andere Hypes – vieles davon gab es mit anderen Worten und Beschreibungen. Das trifft für Agilität in Führung ebenso zu. Ich behaupte, viele Lösungsbausteine und auch Lösungen sind schon da und sind eben nicht marktschreierisch. Es ist ja auch nicht immer alles schlecht, was schon da ist, oder?

Ignoriert wird oft der Fokus auf die konsequente Umsetzung. Es fehlt nicht primär an Theorie, sondern an der Praxis. Es fehlt vielen Führungskräften an Umsetzungskonsequenz. Welche Prozesse und Strukturen werden gelebt, welche werden ständig untergraben? Welche guten Routinen sind verlässlich? Werden die gelebten wie die nicht gelebten (aber notwendigen) Prozesse und Strukturen regelmäßig in einem Review auf Praxisrelevanz und -tauglichkeit betrachtet? Was wollen wir bewahren und was wollen wir verändern? Würde das passieren, hätten wir weniger Gesetze und Vorgaben in den Unternehmen (die den meisten ohnehin nicht bekannt sind) . Gibt es lessons learned zu Strukturen und Prozesse?

Der Aufbruch verkrusteter Strukturen, Regeln ist hierbei ebenso entscheidend, wie der Aufbau einer Aushandlungskultur. Denn weniger Vorgaben und feste Strukturen auf der einen Seite braucht eine klares Wertefundament für Führung und die Prozesse.

Agilität in Führung – ein Fazit

Agile Führung gibt nicht Standards oder Lösungen vor. Agilität in Führung beinhaltet „sowohl als auch“. Für den Führungsprozess also, dass die Führungskraft sowohl mit klaren Führungswerten führt als auch Teamwerte und vor allem Prozesswerte im Team verhandelt. Nur dann kann es Handlungsfreiraum für Mitarbeitende geben. Und nur dann dient dieser Handlungsfreiraum auch der Wertschöpfung des Teams (statt der reinen Selbstverwirklichung). Agile Führung beinhaltet somit in erster Linie sowohl Aushandlungskultur als auch Umsetzungskonsequenz. Dann verhandeln Mitarbeitende mit Führungskräften ihre Freiräume und Regeln aber auch ihre weiteren Beziehungswerte agil miteinander.

Video
https://www.youtube.com/watch?v=aE7NULBE1ag

Danke für Deine Aufmerksamkeit, ich hoffe, dass dieser Blogbeitrag hilfreich war!