Mitarbeiterzufriedenheit
Kategorie: change it

Mitarbeiterzufriedenheit als Dialog der Perspektiven begreifen

Im aktuellen Wandel fĂŒhlen wir uns vielfach unter Druck: Wir empfinden Zeitdruck, emotionalen Druck aus Überforderung, Unsicherheit oder auch aus Ängsten. Viele fĂŒhlen sich aktuell auch fremdbestimmt. Dies gilt fĂŒr Mitarbeitenden genauso wie fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. Deshalb schaut dieser Artikel auch auf beide Beziehungspartner.

Wenn die Mitarbeitermotivation sinkt, beeinflusst das auch die Zufriedenheit der FĂŒhrungskrĂ€fte. Und gerade dann gelingen selbst einfache GesprĂ€che oder Absprachen Zwischen FĂŒhrungskraft und Mitarbeiter*in nicht mehr. WorĂŒber sich jeder selbst klar werden kann und mit welchen kleinen Lösungsbausteinen jeder ergebnisreiche GesprĂ€che fĂŒhren kann, zeigt dieser Artikel.

Mitarbeiterzufriedenheit KreyselBlick Perspektiven

Individual-Perspektive

Jedem Menschen gelingt es am Besten, an sich selbst zu denken. Dabei denken wir aber nicht frei und quasi “unberĂŒhrt” an uns. Nein, wir schleppen unsere vergangenen Erfahrungen und bestĂ€tigten Vorurteile fleißig mit beim Denken. Alleine dies macht die Einzelperspektive, die jedem von uns so gewohnt ist, hoch individualisiert. Das fĂŒhrt oft dazu, den GesprĂ€chspartner als “anders” und “nicht zu mir gehörig” also distanziert erleben. Und selbst wenn einzelne Mitarbeitende gegenĂŒber der FĂŒhrungskraft dann mit “wir Kollegen” spricht, ist der Ansatzpunkt ja oft die eigene Situationsbewertung – und nicht eine vorher gemeinsam gefundene Team-Meinung.

Versteht mich bitte nicht falsch, Individualperspektive, also der BLiCK auf mich als ein Mensch – ist ĂŒberlebenswichtig. Wenn ich meine BedĂŒrfnisse nicht kenne und diese – also damit auch mich – selbst befrieden kann, ist meine Unzufriedenheit vorprogrammiert. Gleiches gilt fĂŒr die eigenen StĂ€rken und Potenziale. Wer hier nicht ganz klar ist, tut gut daran, auf der Individual-Perspektive einen eigenen klaren BLiCK zu bekommen. Vielleicht auch mit partnerschaftlichen UnterstĂŒtzung oder Coaching.

Aber ich halte es fĂŒr schĂ€dlich, dass viele Menschen meinen zu wissen, was bestimmte Menschen denken, fĂŒhlen oder wollen. “Wir im Team” oder “ich und alle Kollegen” vereinnahmt oft ungefragt und unabgestimmt. Wir wissen nicht, was andere Menschen denken, fĂŒhlen oder wahrnehmen. Selbst wenn wir heute morgen vertrauensvoll alles erzĂ€hlt bekommen, können wir es ein paar Stunden spĂ€ter nicht mehr wissen. Das Leben geht weiter, alles ist ein Prozess und kann sich jederzeit Ă€ndern. Aber wir mĂŒssen es auch gar nicht wissen, denn wir können ja unsere Mitmenschen fragen. Wir können in einen Dialog gehen, um die jeweilige Perspektive unserer Kollegen zu erfahren.

Rollen-Perspektiven

Rollenperspektiven

Die Individual-Perspektive klingt einfach, ist aber komplex. Denn wir Menschen sind es auch: Wir haben mehrere Gesichter, bzw. können mehrere Rollen wahrnehmen, was den Fokus unserer Individual-Perspektive verstellt. Ich bspw. vertrete gerade diese Rollen, je nach Situation:

  • Frau
  • Mutter
  • Single
  • Unternehmerin
  • Coach
  • Freundin
  • Tochter
  • Nachbarin
  • Mitglied in …

In mir selbst habe ich ebenfalls verschiedene Rollen, die durchaus auch etwas verschiedenes wollen: Mein innerer Kritiker und meine Finalistin sind sich anfangs oft uneinig, bis sie sich bspw. auf “bestmögliche Finalisierung nach Pareto” geeinigt haben.

Was ich aber damit insbesondere sagen möchte: Je nach Situation und dem eigenen, inneren Fokus kann die Zufriedenheit von sehr unterschiedlichen Kriterien abhĂ€ngen. Als Mutter ist mir ein pĂŒnktliches Ende eines Web-Meetings wichtig. Als Veranstalterin ist mir eine akzeptierte VerlĂ€ngerung des Termins, bpsw. fĂŒr die Praxisbeispiele der Teilnehmenden zum besseren VerstĂ€ndnis, ebenso wichtig.

Und auch ich habe teilweise bitter erfahren, dass Menschen per Standard keine “Gutmenschen” sind. Ich habe jahrelang ganz naiv nur die positiven Individual-Perspektiven gesehen – oder sehen wollen. Aber wo Licht ist, ist eben auch Schatten. Es gibt die negativen persönlichen Interessen. Und auch diese bestimmen letztlich Mitarbeiterzufriedenheit mit. Beispiele:

  • Unehrlichkeit und “information hiding” um den persönlichen Nutzen zu maximieren
  • Zwietracht sĂ€hen und NebenkriegsschauplĂ€tze eröffnen, um vom eigenen Verhalten abzulenken
  • Desinformation, Fake-News, um die eigene Argumentation zu stĂŒtzen
  • Unkollegiales Verhalten, um selbst schneller oder leichter voran zu kommen
  • Blenden, leere Versprechungen, um erstmal zu beruhigen und beschwichtigen

Je vollstĂ€ndiger die Rollen-Perspektiven gesehen werden, desto mehr unterschiedliche BedĂŒrfniswerte und damit Zufriedenheitswerte spielen mit. Mitarbeiterzufriedenheit wird damit zu einem komplexen und dynamischen Netz. Was hilft?

Meta-Perspektive – die Beziehungen in den BLiCK nehmen

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Dies ist vorrangig Aufgabe und Verantwortung der FĂŒhrungskrĂ€fte. Die Mitarbeitenden, die das ebenfalls tun, zeigen damit FĂŒhrungsqualitĂ€ten. Jede FĂŒhrungskraft ist dafĂŒr verantwortlich, weil das “was und wie der Mitarbeiterleistung” tĂ€glich neu zu verhandeln ist. Wer das jetzt gerade innerlich bezweifelt oder fĂŒr absurd hĂ€lt, den möchte ich an PrĂ€sentismus, UnproduktivitĂ€t, Krankheitstage, Fluktuation und weitere Konsequenzen der Demotivation erinnern. Es ist Aufgabe der FĂŒhrungskraft, die Beziehungswerte transparent zu machen. Das könnten sein:

  • Geld verdienen
  • Teil des Unternehmens oder der Marke sein zu wollen
  • die Produkte oder Dienstleistungen zu vervielfĂ€ltigen oder auch weiterzuentwickeln
  • zugehörig fĂŒhlen zum angenehmen Team
  • Karriere machen
  • Auslandsaufenthalte
  • die eigenen Talente easy einfließen zu lassen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • wertschöpfend zu sein
Mindmap MItarbeiterzufriedenheit
Mindmap Claudia Kreysel Mitarbeiterzufriedenheit

Eine kluge FĂŒhrungskraft sorgt fĂŒr lĂ€ngerfristig geltende Verhandlungswerte: Also erstens fĂŒr Prozess-Werte wie bspw. “Eigenverantwortung” oder “unternehmerisch denken” oder “WertschĂ€tzung“. Damit meine ich, dass es nicht um “ein zu berichtendes Ergebnis” geht, sondern um die tĂ€gliche Art, wie die Ergebnisse zustande kommen. Zweitens sorgt die FĂŒhrungskraft fĂŒr mehrere Werte der Mitarbeiterzufriedenheit, um in unseren dynamischen Zeiten bei Wertverlusten immer auch Ausgleichsmöglichkeiten zu haben.

Diese Werte gilt es im Werte-Dialog zu finden: in jeder Zweierbeziehung zwischen Mitarbeiter*in und FĂŒhrungskraft und dann als kleinsten gemeinsamen Nenner im Team. Die Definition der Werte, das gemeinsame VerstĂ€ndnis ĂŒber Positiv- und Negativbeispiele sowie gewĂŒnschte Zukunftsbeschreibungen sind dann gemeinsam zu finden. Je mehr solcher Teamwerte verhandelt sind und konsequent in die Praxis gefĂŒhrt werden, desto mehr Förderer der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es.

Noch wichtiger ist allerdings, die BLiCK der Mitarbeitenden auf die nĂ€chsthöheren Beziehungsebenen zu leiten. Zu sehen, wie vor- oder nachgelagerte Abteilungen oder Teams mit den Ergebnissen arbeiten können – oder auch nicht. Zu wissen, was bspw. Marketing oder Vertrieb oder Revision dazu denken. Und natĂŒrlich, welchen BLiCK die GeschĂ€ftsfĂŒhrung oder Unternehmensleitung auf das Team hat – und warum. Und nicht zuletzt auch zu sehen, wie die Kunden die Teamleistungen aber auch die Produkte oder Dienstleistungen gesamt betrachten. Es gibt viele Beziehungsebenen, die alle auch in die Mitarbeiterzufriedenheit “einzahlen”.

3 Regeln fĂŒr ein klares, zufriedenes Miteinander

  1. Mitarbeiter-GesprĂ€che und andere vorhandene Instrumente fĂŒr PersonalfĂŒhrung zum Werte-Dialog nutzen. Mitarbeitenden können es selbstverstĂ€ndlich einfordern, FĂŒhrungskrĂ€fte sollten es selbstverstĂ€ndlich anwenden. Hier entscheidet sich oft schon, ob Mitarbeitenden sich ernst genommen, “gesehen” fĂŒhlen und ob sie lĂ€ngerfristigen Werten (bspw. Personalentwicklung, Handlungsspielraum, Lernkultur) vertrauen.
  2. Individual-Perspektiven aus unterschiedlichen Rollen klĂ€ren und reflektieren. Sowohl Mitarbeitende als auch FĂŒhrungskrĂ€fte sind ganz natĂŒrlich konsistent und konsequent, wenn sie sich Ihrer Werte bewusst sind. NĂŒtzlich sind Coachings, Positionierungs-Workshops oder auch Feedback-GesprĂ€che.
  3. Meta-Perspektive mit den zu berĂŒcksichtigenden Beziehungsperspektiven klĂ€ren: Welche Beziehung fokussiert auf welche Beziehungswerte? Welche Beziehungswerte bilden den kleinsten gemeinsamen Nenner? Welche Zufriedenheitsabfragen, Lessons Learned oder Audits sorgen fĂŒr eine kontinuierliche Klarheit der Meta-Ebene?

Werte-Dialog fĂŒr Mitarbeiterzufriedenheit

miteinander verÀndern Team Team Management Change

Als Fazit möchte ich gerne diese Punkte als einfache Lösungsbausteine fĂŒr jeden Dialog hervorheben:
  1. Gehe davon aus, dass Du (ja, schon wieder) nicht weißt, was dein Partner will – erfrage und erfahre es
  2. Sei Dir Deiner eigenen Werte und auch WerteverstĂ¶ĂŸe bewusst – reflektiere Dich immer mal wieder
  3. KlÀre wichtige Werte auf der Individual-Perspektive im 4-Augen GesprÀch, möglichst aus vielen Rollen
  4. Mache Dir Gedanken, welche 1-2 Beziehungswerte Dir selbst jetzt in dieser Beziehung wichtig sind, bringe diese in den Dialog ein
  5. Sorge bei nicht berĂŒcksichtigten Werten fĂŒr Alternativen – um dennoch die Bindung zu stĂ€rken
  6. Verhandelt möglichst unterschiedliche Beziehungs- oder Teamwerte – um die Balance zu stĂ€rken
  7. Perspektiven Àndern sich genauso wie UmstÀnde, hinterfragt immer mal wieder die Teamwerte

Danke fĂŒr deine Aufmerksamkeit, Ich hoffe, dass dieser Blogbeitrag hilfreich fĂŒr dich war!😊



Ich bin fĂŒr Dich da!

Du wĂŒnscht Dir weitere Informationen oder einen direkten Austausch? Kein Problem! Rufe mich einfach an.

Claudia Kreysel change management hannover

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